易配资 阿里巴巴，情况有变
撰文|杆姐&编辑|爱丽丝
阿里又变了。
6月23日，阿里巴巴集团CEO吴泳铭的一封全员邮件引发行业震动——即日起，饿了么、飞猪正式合并入阿里中国电商事业群。饿了么董事长兼CEO范禹、飞猪CEO南天将直接向中国电商事业群负责人蒋凡汇报。
吴泳铭在邮件中定调：“这是我们从电商平台走向大消费平台的战略升级。”
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“纠结”变革史
在杠杆游戏印象里，阿里的发展历程中，组织架构调整似乎是常有的事。远的不多说，就说近10年的一些大动作。
2015年，阿里设立中台事业群，试图整合资源，提升协同效率。这一举措的背景是该司在“双11”之后面临的多重挑战，如无线互联网浪潮的冲击、组织架构老化、竞争对手的威胁以及业务的重新定位等。
2018年，阿里云事业群升级为阿里云智能事业群，将中台的智能化能力和阿里云全面结合，构建数字经济时代，面向全社会基于云计算的智能化技术基础设施 。
2019年，张勇接任阿里巴巴集团董事局主席，开始推动组织架构的调整，将蒋凡负责的淘系分为三大块。
2020年，张勇表示要把中台变薄易配资，变得敏捷和快速，从2015年的中台战略升级为“多元化治理体系”。
这一调整的背景是随着业务的不断发展壮大，阿里需要更加灵活和多元化的治理体系来应对不同业务的需求和市场的变化。
进一步的2023年3月，阿里宣布启动“1+6+N”组织变革，在阿里巴巴集团之下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱六大业务集团和多家业务公司。
这一变革意图明显：给予各个业务更多独立性，激发各自潜能，争取多赛道开花，反哺集团。
图表来源|网络（特此感谢）然而，随着经济形势与竞争格局变化，阿里此后的聚合趋势越来越明显。
2024年，吴泳铭上任后对业务战略作出重大调整，叫停智能云拆分计划，并暂缓了盒马、菜鸟等一众子集团的上市计划。同时，推动电商业务深度改革，如淘宝天猫集团与国际数字商业集团、1688、闲鱼、饿了么等电商业务整合入淘天集团。
“2024年开始，公司内部已不再提‘1+6+N’架构。”阿里巴巴内部人士对外坦言。
2025年5月10日，一年一度的阿里日前夕，有消息称马云将回归，阿里将重启大集团模式。虽然当时阿里方面否认了相关消息，但如今饿了么、飞猪并入电商事业群，从最新架构调整看，阿里巴巴似乎进一步进入集合模式。
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内外之困
根据调整方案，饿了么与飞猪虽保持“公司化管理模式”，但在业务决策与执行层面将与中国电商事业群“集中目标、统一作战”。这种若即若离的架构设计，既保留业务灵活性，又确保战略协同性。
在杠杆游戏看来，阿里此举是其面临核心业务增长乏力，叠加行业情况变化等多重困局下的结果。
图表来源|东方财富（特此感谢）自身来看。阿里其实从2020年前后开始，营收增长趋势就处于震荡下坡阶段，净利润情况也差不多。
如上图，截至2022年3月31日过去的12个月易配资，阿里的期内归母净利润甚至腰斩，同比下滑58.66%至622.5亿元。
截至2023年3月31日过去的12个月，阿里营收出现至少近8年来最低增速，同比仅增长1.83%，虽然同期归属净利润同比增长了16.92%，但却是建立在上一年腰斩的低基数之上。
2023年全面放开，阿里的营收增速恢复了一点元气，但也只是“一点”。截至2024年3月31日过去的12个月，其营收同比上涨8.34%，归母净利润同比增长9.93%。
截至2025年3月31日过去的12个月，阿里营收增速再次放缓，同比增长5.86%为9963亿元。期内归属净利润1301亿元，同比增长62.62%，大部分功劳是因为利息收入和投资净收益从上一年的-99.64亿元增长为207.6亿元。期内毛利润同比增长则为12.18%。
2025年一季度，阿里核心电商的增长喜忧参半：淘天客户管理收入增长12%，主要因Take rate提升及“全站推广”渗透率提高；直营业务收入下降1%，反映天猫超市等重资产板块持续收缩；88VIP会员超5000万且双位数增长，但会员经济正引发业务线资源争夺。
尽管AI产品收入连续7个季度三位数增长，但云基础设施投入导致自由现金流承压。本季度阿里资本支出24.6亿元，同比翻倍，蚕食经营现金流。
一季度，阿里的自由现金流骤降76%至37.43亿元。
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电商新未来
将视野放大，整个行业局势来看，当下即时零售领域可谓战火熊熊，美团、京东等强劲对手环伺。尤其京东，又是入局外卖，又是加码酒旅，今年各种大动作不断。
阿里将饿了么和飞猪纳入中国电商事业群，无疑是希望整合资源，集中优势兵力，与竞争对手一较高下。
通过协同作战，阿里可以在即时零售等关键领域形成更强的竞争力，避免各业务单打独斗而陷入被动局面。
阿里内部人士透露，整合后三大业务将“发挥各自优势和长项，构建更加完整的大消费服务体系”。
这种协同的想象力在于：88VIP会员体系可能覆盖外卖优惠与酒店特权；淘宝直播带货可即时连接饿了么履约；高德地图的POI信息直接导向飞猪预订。
但是，现实也有骨感的地方。比如阿里虽有淘宝的流量和饿了么的配送基础，但如何进一步优化配送效率、提升用户体验、吸引更多商家入驻，问题都很紧迫。
加上不同业务线的绩效考核体系差异，组织文化融合，多线作战情况下如何进行资源分配这些都很棘手。接下来就看管理层如何优化和落实了。
可以看到，目前我国的电商竞争已经到了一个新的维度：从以前的拼平台规模，发展为拼用户心智的占据深度。
当消费者在一个App内完成购物、点餐、旅行等全链条消费，或许阿里的护城河才真正固若金汤——这或许就是吴泳铭押注的未来？
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